En exitstrategi innebär att upphandlaren förbereder sig på
- avtalets upphörande
- problem under avtalsperioden
- det som kan gå fel vid upphandlingen.
Det kanske ligger i människans natur att ”stoppa huvudet i sanden” för avlägsna frågor, till exempel om vad som händer efter att avtalstiden går ut. Ett vanligt svar på frågan om exitstrategi, som jag har hört mer än en gång, är att ”jag jobbar inte ens då”. Uppenbarligen ser upphandlaren problemet som så avlägset att det verkar irrelevant i nuläget. Att satsa på exitfrågan är dock ofta en bra investering för köparens organisation.
Det intressanta är att leverantörens representanter ofta kan vara givmilda i exitfrågor eftersom de fokuserar på att vinna den aktuella affären snarare än att tänka på en avlägsen framtid. Det är vanligt att en säljares bonus fokuserar på att ”ta nya affärer”, inte på vad som händer fyra år. Det är därför en god idé att använda ”exit” som ett utvärderingskriterium, särskilt vid längre tjänsteavtal.
Att ställa alltför hårda obligatoriska krav i exitfrågor kan vara riskfyllt för upphandlare som inte förstår en bransch och marknadens aktörer. Av denna anledning rekommenderas att exitfrågor används som utvärderingskriterium och inte som obligatoriskt krav.
Exempel: Att utvärdera exit vid upphandling innebär att leverantören ombeds beskriva hur denne avser att hjälpa nästa leverantör att komma igång, oavsett orsaken till att uppdraget avslutas. Inom exempelvis IT-drift kan denna hjälp innebära att leverantören anstränger sig för att inte avveckla nyckelpersonal eller att leverantören lovar att i stor utsträckning backa upp en ny leverantör. Leverantörens löften förs över till avtalet och blir bindande. Vid nästa upphandling blir dessa löften mycket värdefulla. Vid en förhandling är förutsättningarna för att leverantörer lovar stort i denna fråga större, särskilt om de har en segervittring.
Att arbeta med riskanalyser är mycket viktigt vid upphandling. Då analyserar köparen vad som kan gå fel. En fördel med riskanalysen är att den ger en medvetenhet om en upphandlings risker, där många av riskerna går att eliminera eller reducera innan upphandlingens underlag delges leverantörerna. Köparen kan också välja att ta medvetna risker, ofta för att vinna i flexibilitet med tanke på goda affärer.
Förhoppningsvis kan riskanalysen sekretessbeläggas, eftersom en riskanalys kan vålla stor skada för köparen om den blir känd för leverantörerna vid ett tilldelningsbeslut.
Följande två frågor bör besvaras för varje identifierad risk:
- Hur stor är risken att händelsen inträffar?
- Vad blir konsekvenserna om händelsen inträffar?
En vanlig modell för att kartlägga risker med konsekvenser är i en kvadrant, som figuren nedan visar. Det allvarligaste fallet är då sannolikheten är stor att händelsen inträffar i kombination med att konsekvenserna blir allvarliga, det vill säga då händelserna ligger i den kritiska delen av kvadranten uppe till höger. Det är smartast att avgränsa riskanalysen till denna del av kvadranten om resurserna är begränsade.
Exempel på hur risker identifierats med förslag på åtgärder per identifierad risk.
| Risk | Risknivå | Konsekvens | Beslutad åtgärd |
| Prisutveckling | Hög | Allvarlig | Uppföljning kvartalsvis. Mekanismer i avtal. |
| Kritiska krav | Hög | Allvarlig | Omforma kritiska kravet till kriterium för att få fler än 1–2 anbud. |
| Leveransproblem | Medel | Allvarlig | Uppföljning kvartalsvis, vite vid förseningar. Mekanismer i avtal. |
| Överprövning | Medel | Allvarlig | Förtroendeskapande dialog och möten med leverantörer. |
| Avtalsvillor § 3.9 | Låg | Liten | Ingen åtgärd. |
Riskanalys bör ske aktivt under hela upphandlingen och omvärderas vid ett par tillfällen. Det är vanligt att upphandlare aldrig genomför riskanalyser. Det förekommer också att riskanalys utförs bara en gång under upphandlingsprocessen. Givetvis tillkommer nya risker efter hand, vilket medför att strategin kan behöva förändras under en upphandling.
Exitstrategin kan inkludera reservplaner, som kan behöva realiseras om exempelvis någon av följande händelser inträffar:
- upphandlingen misslyckas
- upphandlingen dröjer på grund av överprövning
- köparen avbryter avtalet under avtalsperioden.
Tidsperspektivet för en reservplan bör omfatta såväl upphandlingen som avtalsperioden, vilket figuren nedan illustrerar. En exitstrategi kan precisera planen om någon av ovan angivna händelser inträffar. En reservplan kan exempelvis innebära att en köpare förlänger befintliga avtal eller att avrop sker på timbasis mot andra statliga ramavtal, för det fall att den planerade upphandlingen misslyckas.
En reservplan kan också vara lämplig att utarbeta om leverantörens prestanda inte motsvarar kraven under avtalsperioden, förutsatt att köparen kan häva avtalet i detta fall.
Sammanfattning, exitstrategi
- En exitstrategi innebär att upphandlaren förbereder sig på framtida frågor på många års sikt.
- Frågan om exit är en god investering för framtiden trots att upphandlaren i nuläget ofta upplever frågan som skrämmande och avlägsen.
- Det är en god idé att använda exit som ett utvärderingskriterium.
- Intressant är att leverantörens representanter ofta kan vara givmilda i exitfrågor då de fokuserar på att vinna aktuell affär snarare än att tänka på en avlägsen framtid.
- Det är viktigt att arbeta med riskanalyser där köparen analyserar frågan om vad som kan gå fel.
- En riskanalys bör följa med i hela upphandlingen och omvärderas vid ett par tillfällen.
[Serie_Metod]
Vill du bli bättre på att projektleda upphandlingar?
Kommentatorerna ansvarar för sina egna kommentarer