Det är under strategiarbetet som upphandlingens ”design och arkitektur” skapas, vilket innebär långt mycket mer än att välja ett upphandlingsförfarande och andra självklarheter som att välja avtalstid och avgränsningen mot det som ligger utanför det som ska upphandlas.
Att skapa en upphandlingsstrategi är avgörande för att upphandlingen ska bli lyckad. I detta steg använder man resultatet från behovs- och marknadsanalysen. En upphandlare som inte förstår vad marknaden kan erbjuda och vilka den egna organisationens behov är på en övergripande nivå, har små förutsättningar att lyckas med strategiarbetet. En viktig del är att följa din organisations inköpsstrategi. En annan viktig del är din organisations försörjningsplan, som preciserar vad som ska produceras internt och vad som ska produceras av en extern part.
En fördel vid strategiarbete är att tänka förutsättningslöst utan att fastna i detaljer eller vandra i samma hjulspår som tidigare. Det senare kan bli fallet när upphandlare använder samma underlag som förra gången eller (än värre) lånar underlag av en kollega från en annan organisation.
Styrande för strategiarbetet är både de kort- och långsiktiga målen med en upphandling. De kortsiktiga målen kan vara att undvika överprövning eller att upphandlingen ska vara färdig inom viss tid. De långsiktiga målen är det som ska uppnås under avtalsperioden, vilket med fördel kopplas till köparens syn på ”goda affärer”. Exempel på långsiktiga mål för goda affärer kan vara
- att förändra köparens verksamhet, till exempel genom att som en del av försörjningsplanen utkontraktera delar av verksamheten
- att höja kvaliteten för vissa tjänster
- att köpa tjänster i stället för varor med syfte att få förutsebara och stabila kostnader utan egna investeringar.
Upphandlingsstrategin kan med fördel betraktas som ett beslutsunderlag, där det inte är självklart att en upphandling ska genomföras. Beslutet kan mycket väl bli att inte upphandla alls, eller att söka samarbete med andra köpare i stället för att upphandla på egen hand. Ett beslut baserat på en upphandlingsstrategi är att föredra jämfört med att beslutet fattas efter att man investerat i att ta fram färdiga eller halvfärdiga upphandlingsunderlag.
Förberedelser lönar sig i längden, trots att strategiarbete kan tyckas vara onödigt, svårt och tidskrävande. Tyvärr är det inte ovanligt att en upphandlares förberedelser avgränsas till en enda fråga: att välja upphandlingsförfarande.
Följande frågeställningar kan användas då en upphandlingsstrategi skapas:
- ”goda affärer”
- förankring på marknaden
- indelning av det som ska upphandlas
- att välja tvåstegsförfaranden
- att välja förhandlingar
- att välja ramavtal för bestående konkurrens
- att identifiera kritiska krav
- att skapa en ”exitstrategi” och reservplaner.
Strategiarbetet behöver inte vara särskilt omfattande i det enkla fallet. Det kan innebära att upphandlaren analyserar ett par frågor för sin egen del, till exempel val av upphandlingsförfarande och andra principiellt viktiga frågor.
I det enkla fallet finns heller inga krav på att strategin ska dokumenteras. Det viktiga är att upphandlaren visar att det finns en strategi genom att delge strategin för upphandlingen till närmast berörda på enklast möjliga sätt.
Vid mer omfattande upphandlingar bör strategiarbetet ges större betydelse och det kan också vara vittgående. Det är både professionellt och effektivt att flytta viktiga beslut till ett tidigt skede av förberedelserna. Resultatet av strategiarbetet kan med fördel dokumenteras i en upphandlingsstrategi, som utgör beslutsunderlag inför beslut av om och hur en upphandling ska genomföras.
En viktig ledningsfråga och en utgångspunkt i en upphandlingsstrategi är att definiera vad goda affärer egentligen är för den aktuella upphandlingen. Min erfarenhet är att köpare inom offentlig upphandling sällan reflekterar över frågan, kanske för att detta inte efterfrågas eller för att man inte har möjlighet att hantera frågan inom sin organisation. Fokus ligger ofta på juridiska aspekter, närmare bestämt att undvika fel för att undvika överprövning eller att inte avvika från budgeterade medel. Många upphandlarorganisationer är näst intill ointresserade av att sätta mål och att tillvarata skattemedel på bästa sätt. Strategin begränsas ofta till så kallade kvalitetsgranskningar av upphandlingsunderlag, där vanligen jurister skriver långa listor på risker för överprövningar utan att reflektera över goda affärer eller vad man vill uppnå med en upphandling på längre sikt.
Att jobba med strategier utöver att klara det juridiska är förstås en ledningsfråga inom köparens organisation. Det bör vara självklart att ledningen förväntar sig att upphandlare avsätter tid och jobbar med strategiarbete, i vart fall för upphandlingar som inte är rent rutinarbete i form av avrop mot ramavtal eller enklare upphandlingar som upprepas baserat på väl beprövade underlag. Den upphandlare som inte har sin organisation bakom sig i frågan om goda affärer har en omöjlig uppgift.
Det finns många uppfattningar om vad goda affärer i allmänhet är. Jag föredrar en strikt och avskalad definition som ser frågan i ett långsiktigt perspektiv och där politiska mål och andra självklarheter i upphandlarens vardag sorteras bort.
Här används följande allmänna definition av goda affärer:
- Att uppnå de långsiktiga målen med upphandlingen.
- Att tillgodose behovet till ”bästa värde för pengarna” ur ett livscykelperspektiv.
De långsiktiga målen kan i många fall inte beräknas genom att de översätts till en kostnad eller ett värde. Därför är det befogat att goda affärer kan bestå av två delar, där endast en del går att räkna på med en livscykelkalkyl.
Definitionen ovan innebär att ledningens uppföljning blir enklare. Ledningen kan fokusera på två frågor efter avslutad upphandling och under avtalsperioden. Detta betyder också att innehållet i en upphandlingsstrategi bör behandla dessa två frågor och inkludera en strategi för hur goda affärer ska uppnås.
[Serie_Metod]
Vill du bli bättre på att projektleda upphandlingar?
Kommentatorerna ansvarar för sina egna kommentarer